目（mù）前（qián），中国企业对人才的重视（shì）已经上升到一个前所未有的高度，从（cóng）理论到实践，企业和咨询顾问是八（bā）仙过海，各显神通，使出各种（zhǒng）招数以期获取各种（zhǒng）人才（cái）。但令人遗憾的是，成功解决人才瓶颈的企业却不多，更多的企业陷入（rù）了一种怪圈（quān）：重视但招不到，招到（dào）了育（yù）不好，育好了用不上，用（yòng）上了（le）留不住，似乎不停的（de）在选人、育人（rén）、用人、留人之（zhī）间努力，甚至成（chéng）为行（háng）业人才（cái）教（jiāo）育与发展的黄埔军校（xiào）。

另一个常见的现象是，很（hěn）多（duō）组（zǔ）织都公开（kāi）宣（xuān）称“员（yuán）工是企（qǐ）业的（de）第一资本”、“人才（cái）是我们最宝（bǎo）贵的资（zī）产”，或将“以人为本（běn）”作（zuò）为核心管理理念，但他们的做法和说（shuō）法往往存在（zài）巨大差距（jù）。在这（zhè）类组织中，尽（jìn）管（guǎn）各（gè）级（jí）管理（lǐ）人员从（cóng）上到下（xià）都在（zài）强调人才的重（chóng）要性，却很（hěn）难（nán）见到企业（yè）具体的落（luò）实措施，企业也没有为人才的发展制定（dìng）具体的举措或投（tóu）入足够的（de）资源。这种做法对组织发展的破（pò）坏显而易（yì）见：人才问题始终是企业发展的瓶颈问题，企业也很（hěn）难（nán）建立并（bìng）保持竞争优势（shì）。

造成以（yǐ）上（shàng）困惑的原因是多方面的。原因之一是企业在组织中运用了错误（wù）的人才管理理念，笔者（zhě）曾（céng）指导（dǎo）过的一（yī）家企业在这方面很有代表性，“唯楚有才（cái）”是组（zǔ）织中常见的论调，管（guǎn）理团队花（huā）了很多时间（jiān）和成（chéng）本在人才招募方面，但千（qiān）方（fāng）百计（jì）找来（lái）的人才却无（wú）法发挥作用，最（zuì）终被（bèi）淘汰，“楚（chǔ）才晋用”，在其它组织干（gàn）的风（fēng）生水（shuǐ）起；另（lìng）一个原因是企业（yè）为建立与组织相匹配的人力资源（yuán）管理系统，不（bú）能（néng）依据企（qǐ）业业务特点开展（zhǎn）人力资源（yuán）管理（lǐ）工作，人为割裂了选、用、育（yù）、留（liú）之（zhī）间（jiān）的关系，或者不能有效把握其中的重点，不能持续供应企业（yè）发展（zhǎn）所需的人才（cái）。

要从（cóng）根本上改（gǎi）变（biàn）这种状（zhuàng）况（kuàng），企业需要让人才管理成（chéng）为各级管理人员的优先（xiān）选择，直接的（de）说（shuō），就是成为管理人员最重要的工作内容。

毋庸置疑，有效的人（rén）才管理（lǐ）源于组织的最高层（céng），而（ér）非仅仅认（rèn）为人（rén）才（cái）管理只（zhī）是某些职能部（bù）门的工作。成功组（zǔ）织的管理过程中，管理团队很大（dà）一部（bù）分（fèn）时间和精（jīng）力都用于组（zǔ）织内部的（de）人才管理工（gōng）作，尽管依（yī）据企业的经营（yíng）策略和（hé）管理基础差异（yì），投入（rù）的（de）比例会存在差异（yì）。据最近的一项调查研（yán）究（jiū）显示，成功（gōng）组织中，管理团队至（zhì）少将30%～50%的时间精力用于人才的管理，尤其在那（nà）些提供专业（yè）服务的（de）企业中（如（rú）会计、咨询、法律等），该比例还更高。这一点对于（yú）组（zǔ）织高层（céng）尤（yóu）其（qí）值得重视，高层（céng）需（xū）要（yào）亲（qīn）力（lì）推（tuī）动组织人才管（guǎn）理（lǐ）工作的（de）进行，将（jiāng）人才（cái）管理（lǐ）形成组（zǔ）织的氛围，并通过制度和管理安排固化下来。这（zhè）方面一个（gè）经典（diǎn）的案例是通（tōng）用电气，该公（gōng）司一直以管理高层（céng）对人才（cái）管（guǎn）理（lǐ）的大力投入而著称，无（wú）论是杰克·韦尔奇，还是杰（jié）夫（fū）·伊梅尔特，都严（yán）格的继承和发展了这一点。正是高层（céng）的投（tóu）入在很大程度上造就了通用的成功，让它变得越（yuè）来越强大（dà）。伊梅尔（ěr）特（tè）在2006年的年报就（jiù）申明，通用（yòng）电气拥（yōng）有一整套能够创造企业优（yōu）势和企业（yè）能（néng）力的领导力发（fā）展流（liú）程（chéng），这些优势（shì）和（hé）能力直接（jiē）驱动着企业（yè）的竞争优势。

从投入的重点来看，管（guǎn）理（lǐ）团队对人（rén）才（cái）管理关注的重点并不相同（tóng）。由（yóu）于人才管理系统的最终目标是通过（guò）对组织能力的建立和提（tí）升推动企业（yè）竞争优势（shì）的不（bú）断扩大，从而保障（zhàng）组（zǔ）织战略的实（shí）现，要达到这（zhè）一目标，高管的对人才管理（lǐ）的关注点主要集中于依据（jù）竞争优势确定战略性核心技能、建立与战略相（xiàng）匹配的组织（zhī）架构、推动（dòng）设定高质量（liàng）的人选甄选流程并（bìng）亲自参（cān）与关键人才的选拔工作。尤其是战略性而言，中层对（duì）人才管理的关注则要直接的多，重点在（zài）于如何将（jiāng）组织所需（xū）的战略性核心技能转（zhuǎn）化成具体的、可辨识的员工技能，体现在员工队伍身上，并通过绩效管理（lǐ）、制定个性化的成长计划、业务指导（dǎo）等，推（tuī）进（jìn）员工发（fā）挥最佳绩效。同时，为确保管理团队对人才（cái）管理投入（rù）足够的（de）精力和时间，一（yī）个有（yǒu）效的方（fāng）式就是让其负有职责，并成为主要（yào）的业绩衡量指标。

需（xū）要说明的是，管（guǎn）理团队对人才管理（lǐ）的重视应当是长期、稳定而又持续的，而不仅仅表（biǎo）现在组织试图获取人（rén）才或者组织（zhī）变革实施之时。

作者：JDB和麦肯（kěn）咨询副总经理、高（gāo）级顾问（wèn）   邓超